Управление университетскими финансами: предстоящие изменения и опыт МПГУ

По инициативе Минобрнауки Росии в университетах проводятся именения, связанные не только с управлением имуществом, но и с управлением финансами.

В соответствии с распоряжением № Р-11 от 27 января 2015 года, подписанным заместителем министра Александром Повалко, началась разработка методологии составления и утверждения плана финансовой деятельности подведомственных Министерству образования и науки РФ организаций. Распоряжением утверждён перечень из 13 пилотных учреждений и состав рабочей группы по разработке методологии, которую возглавил директор Департамента финансов, организации бюджетного процесса, методологии и экономики образования и науки Михаил Алашкевич. Распоряжением № Р-47 от 20 марта 2015 г. состав рабочей группы и перечень пилотных вузов был скорректирован.

Один из пилотных вузов, где апробируются новые подходы, – Московский педагогический государственный университет (МПГУ). О новых подходах к управлению финансами в высшей школе в интервью «Вестнику образования» рассказал проректор по экономике МПГУ Михаил Дмитриев.

– Михаил Александрович, в чём заключается необходимость реформирования системы управления финансами государственных вузов?

– Во всём мире управление финансами в университетах осуществляется на основе тех же принципов, что и в корпорациях – банках, страховых компаниях, на производственных предприятиях. Главное отличие университетов в том, что они оказывают населению услуги, не ставя себе цель получить прибыль. В соответствии с международной классификацией, так называемой системой национальных счётов (СНС), высшие учебные заведения считаются нефинансовыми корпорациями. Если в бизнесе важна в первую очередь прибыль компании, то в образовании – финансовая стабильность организации, её устойчивое развитие.

А в России государственные вузы во многом работают по старинке, как в советские времена. Известно, что любая организация должна соблюдать баланс между доходами и расходами – стремиться максимизировать доходы и минимизировать расходы. Но в государственных вузах такого стремления не было – так сложилось исторически, стимулы менять систему управления финансами отсутствовали. При том что ведение управленческого учёта, включающего в себя сбор информации и её аналитику для принятия решений, в вузе на порядок проще, чем на промышленном предприятии.

Для ректора государственного вуза всегда считалось доблестью построить новый учебный корпус, содержать санаторий-профилакторий и прочее недвижимое имущество. Но где взять средства на содержание имущества – а оно требует огромных вложений, – ректор раньше не задумывался. Более того, те, кто строил здания вузов в советские времена, не всегда брали в расчёт их энергоэффективность. Корпуса гуманитарных факультетов МПГУ на юго-западе Москвы – типичный пример неоптимального проектирования, поэтому их содержание обходится крайне дорого.

Но даже если воспринимать ситуацию с недвижимостью государственных вузов как данность – понятно, что корпуса достались от советских времен, альтернативы нет, – то другие реалии из жизни государственных вузов вызывают изумление. Например, флэшка, которую использует сотрудник вуза, согласно методологии Минфина России является основным средством, и хотя она стоит 200 рублей, её нужно закрепить за конкретным человеком. Он должен пользоваться ею определённое количество лет, на неё «начисляется» амортизация, на ней должен быть инвентарный номер, и она подлежит постоянному учёту. Все понимают, что это как минимум странно, тем более что шариковая ручка за 1000 рублей основным средством не является.

Государство ждёт от вузов эффективного управления финансами – Минобрнауки вместе с представителями вузов приступило к решению этой проблемы.

– Почему об этом задумались только сейчас? Ведь максимизация доходов и минимизация расходов, казалось бы, очевидный принцип.

– Причина в том, что майские указы президента обязывают вузы постоянно повышать зарплату профессорско-преподавательского состава. Есть целевые показатели по зарплатам, мы их обязаны выполнять – за невыполнение майских указов министр увольняет ректоров, такие примеры есть.

Правильность такого подхода сомнений не вызывает – на наших глазах за последние несколько лет зарплаты преподавателей выросли в разы. Восемь лет назад ассистент в МПГУ получал порядка 700 рублей в месяц, старший преподаватель – в районе 2500 рублей, и это не могло не отразиться на качестве образования. Теперь же средняя ставка ППС в МПГУ – около 85 тысяч рублей в месяц. Это деньги, на которые можно жить. Профессор зарабатывает более 100 тысяч, начинающий преподаватель – 30–40 тысяч. Это формирует уважение к профессии преподавателя, что особенно важно для педагогического вуза, где учат будущих учителей. Деканы и заведующие кафедрами могут набирать лучших специалистов, формировать профес-сиональные команды.

Работа по повышению зарплаты требует выстраивания системы управления и постоянного жёсткого контроля. Стремление выполнить показатели майских указов приводит к оптимизации ставок преподавателей и к жесточайшей экономии на расходах, не связанных с зарплатой, вплоть до отказа вуза от неэффективной собственности. Не все вузы с этим справляются – отсюда череда присоединений слабых вузов к более сильным, и эта тенденция будет нарастать. Учитывая удельный вес расходов на оплату труда ППС в общем объёме расходов, для меня не представится чем-то неожиданным и банкротство отдельных образовательных организаций.

И сегодня ректорам, другим вузовским управленцам уже невозможно работать в прежнем формате, когда деньги внутри вуза распределялись так, как им было удобно. Минобрнауки России разрабатывает для государственных вузов новую систему управленческого учёта, руководствуясь признанным опытом, в том числе международными стандартами финансовой отчётности в негосударственной сфере, в которой, кстати, работают и негосударственные вузы. Понятно, что далеко не все негосударственные вузы, созданные в постсоветский период, стремились обеспечить высокое качество образования, но среди них есть те, где принципы управления финансами основаны на мировом опыте. Работая в жёстких рыночных условиях, не имея гарантированных денежных поступлений и поддержки государства, оплачивая аренду, они были вынуждены применять новые, эффективные системы управления, используя те же техники, что и производственные или торговые компании. На мой взгляд, так должен работать и государственный сектор высшей школы, обеспечивая при этом должное качество обучения.

– Приведите примеры новых техник управления, характерных для бизнеса, которые не нарушают принципы работы образовательных организаций.

– Руководство любой эффективной компании понимает, какие подразделения приносят доход, а какие нет, на какие нужды расходуются те или иные поступления – её финансовая деятельность прозрачна для руководства и учредителей. А в государственных вузах прозрачности нет – бухгалтеры используют систему «котлового» метода учёта, когда все поступающие деньги складываются в один «котёл», а потом беспорядочно распределяются. И если в бухгалтерии правила учёта определяет Минфин России, и бюджетное или автономное учреждение их обязано выполнять, то в создании новой действенной системы планирования и управленческого учёта заинтересовано руководство вузов. Очень важно, что Министерство сегодня разрабатывает и планирует утвердить основные правила построения такой системы.

В МПГУ мы планируем создавать центры финансовой ответственности по видам деятельности, определению по каждой из них расходов и доходов. И тогда будет понятно, какие виды деятельности рентабельны для университета, какие нет, где между ними осуществляется перекрёстное субсидирование, когда за счёт одной деятельности финансируется другая. При этом никто не призывает отказываться от видов деятельности, которые университету однозначно убыточны, например, от общежитий, без которых мы иногородних студентов набирать не сможем. Но расходы на общежития и на любую другую деятельность должны быть понятны, должна быть ясность, откуда берутся эти деньги. Если один факультет живёт за счёт другого факультета, коллектив вуза должен это понимать и видеть основания для такого положения дел.

Вуз – это сложная, многоуровневая, многосторонняя система, которой нельзя эффективно управлять в ручном режиме. Люди должны иметь задачи как минимум на учебный год, а лучше – на 3–5 лет, должна быть сформирована система мотивации достижения результатов, чтобы впоследствии на её основе можно было выстраивать систему показателей эффективности, коль скоро мы говорим об эффективном контракте в высшей школе. Любому ректору важно иметь систему, которая будет сообщать о текущем положении дел в вузе: сколько денег поступило, сколько осталось, какие планируются расходы. А Министерству эта система необходима, чтобы проводить мониторинг состояния финансов в подведомственных вузах, а их более 350.

– Неужели мониторинг финансовых показателей вузов сейчас вообще не проводится?

– Он, конечно, проводится – в каждом вузе есть план финансово-хозяйственной деятельности. Но вопрос о достоверности информации в этих планах остаётся открытым – показатели зачастую берутся «с потолка», плановые цифры потом «подгоняются» к итоговым, и оценить реальную ситуацию в вузе крайне сложно. Причина в отсутствии у вузов современного экономического инструментария они используют методологию даже не вчерашнего, а позавчерашнего дня. Но вузам обвинять Минобрнауки в консервации сложившейся много лет назад практики было бы несправедливо – оно действует в рамках политики, проводимой государством в лице Минфина.

Сформированная в Минобрнауки рабочая группа сейчас приступает к созданию системы, которая обяжет университеты не просто предоставлять достоверные данные, но и создавать качественные системы управления. Есть ведь ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности, которые любой ректор обязан отслеживать хотя бы ради того, чтобы вуз не стал банкротом: сколько студентов обучается, какие расходы предстоят и прочее.

С одной стороны, насколько мне известно, Министерство вырабатывает стратегию управления имуществом вузов, с другой – методологию финансового управления. В вузах же не злодеи работают – коллеги хотят как лучше, но в руках у них нет технологий, все ждут команды «сверху». И к новым разработкам привлекаются те вузы, которые проявляют инициативу и на основе их опыта вырабатывают рекомендации для всех. Сейчас готовятся методические рекомендации, в 2016 году предстоит их апробация. Будут разработаны федеральные сервисы для университетов – если университеты научатся ими пользоваться, эффект будет и для них, и для Министерства.

– У каждого государственного вуза есть имущественный комплекс, и Минобрнауки много внимания уделяет вопросам управления имуществом. Как в отдельно взятом вузе контролировать состояние имущественного комплекса, связывая эффективность его работы с финансовыми показателями?

– Сегодняшняя система планирования и контроля связана с таким показателем, как движение денег. Деньги поступают и выбывают – за этим надо постоянно следить. Но любой финансист понимает, что у компании могут быть огромные обороты, но она может быть убыточна. Или превышение поступлений денег над их выбытием может происходить за счёт жесточайшего сокращения расходов на важные направления, на то же содержание имущества.

В коммерческих компаниях, помимо показателя прибыли, есть показатель капитализации, сегодня он становится основным для многих из них. Собственники, инвесторы заинтересованы не только в прибыли. Капитал вуза сегодня – это во многом его имущественный комплекс. Но утверждённых показателей в системе управленческого учёта вузов, с помощью которых можно увидеть, как вуз управляет имуществом, сегодня нет. Точно так же до недавнего времени было невозможно увидеть из отчётов, есть ли у вуза кредиторская задолженность, – может быть, вуз поставщикам не платит? И наша задача – апробировать использование таких показателей в МПГУ, сделать их ключевыми в оценке развития вуза. В ближайшие годы мы будем внедрять элементы финансового управления контроля состояния и развития имущественного комплекса – будем планировать не просто приход и расход средств, а развитие университета с финансовой точки зрения, в том числе его имущественного комплекса на 3–5 лет вперёд.

– Можно ли считать капиталом вуза его интеллектуальные ресурсы? Ведь университет – это не только здание, но и, например, научные разработки, которые тоже стоят денег.

– Конечно, их нужно учитывать. Во многих западных университетах имущественный комплекс составляет лишь небольшую долю общей стоимости вуза, основа – это научные разработки, технологии, патенты, ноу-хау, репутация вуза, наконец. То есть всё, во что вложены деньги. В России финансовый учёт нематериальных ресурсов ведётся крайне редко, хотя у нас немало университетов с сильными научными школами. Вуз занимается исследованиями, но в балансе, в разделе «нематериальные активы» у него, как правило, стоит ноль, хотя стоимость нематериальных активов можно примерно оценить.

В МПГУ мы попробуем преодолеть этот недостаток – выстроить свою методологию финансового учёта нематериальных активов, благо ожидаемые новации Минфина по линии внедрения принципов МСФО в сферу бюджетного учёта позволит нам сделать это.

Например, Институт физики, технологии и информационных систем МПГУ ведёт научные разработки на десятки миллионов рублей в год, его научные достижения в области физики признаны во всём мире, они важны для вуза, а как учесть это в финансовом планировании – вызов уже для нас, финансистов. Если это сделают и другие университеты, можно будет сравнивать показатели.

– Одна из проблем, возникающая при распределении средств между образовательными подразделениями университета, – кафедральное лобби. Чтобы его избежать, в некоторых вузах создают структуры над кафедрами – департаменты передают некоторые полномочия кафедр руководителям образовательных программ. Как эта проблема решается в МПГУ?

– Мы ввели систему перераспределения трудоёмкости процессов с помощью так называемых студентокредитов.

Раньше количество денег, которое получает из общеуниверситетского бюджета каждая кафедра, определялась с известной долей произвола. Кафедра стремилась увеличивать свои расходы, требуя больше часов, вводя новые курсы, деля группы на подгруппы и прочее. И между проректором по учебной работе и заведующими кафедрами происходил некий торг, результатом которого была определённая величина расходов, которые закреплялись за кафедрой. В этом заключался некий абсурд, потому что никаких объективных регуляторов получаемых факультетом и кафедрой ресурсов не было. Это как если бы на заводе начальник цеха приходил к директору и просил больше денег на станки и сырье, потому что ему нужно чем-то занять своих рабочих.

Теперь же при распределении средств мы руководствуемся интересами не кафедр, а студентов, ориентируемся на результат, а не на процесс. Согласно принципам Болонского процесса каждый студент в течение года обязан освоить определённое количество дисциплин, которое выражается в кредитах – 60 кредитов в год. В МПГУ учатся 16 тысяч студентов. Умножаем 16 тысяч на 60 – получаем конечный показатель: 960 тысяч студентокредитов. Каждая кафедра имеет свой показатель студентокредитов (согласно трудоёмкости читаемых на ней дисциплин и количеству студентов), и неважно, сколько учебных часов определит завкафедрой. Он может прийти к проректору и убеждать, что ему нужно больше ставок, но ничего изменить нельзя – он получит определённое количество денег на обучение стольких-то студентов такому-то количеству учебных дисциплин, выраженных в кредитах, а дальше должен распределять их сам.

Об этой системе я докладывал на заседании рабочей группы Минобрнауки, получил позитивные отзывы от коллег из регионов, некоторые из которых сейчас внедряют аналогичные проекты в свои вузы.

– Какие ещё изменения предстоят в государственных вузах в части управления финансами в ближайшей перспективе?

– Минфин России разработал проекты новых стандартов бухгалтерского учёта для государственного сектора на основе принципов МСФО – международных стандартов финансовой отчётности. По направлению к МСФО система финансового учёта в государственном секторе экономики дрейфует уже несколько лет, но точные сроки были поставлены недавно. Для системы высшего образования это имеет особое значение в условиях, когда наши университеты стремятся занять ведущие позиции в мировых рейтингах и развивают международное сотрудничество. Специалист из любой страны, посмотрев отчётность вуза, построенную на принципах МСФО, сможет сделать выводы об устойчивости его положения.

Для наших вузов это взрыв, революция, тем более что эту реформу планируется провести в очень короткие сроки. Но, по моим оценкам, университеты к этому отнеслись равнодушно – активных обсуждений не замечено. Хотя, казалось бы, в университетах есть кафедры финансов и бухгалтерского учёта – прикладных наук, которые должны стать двигателем реформы. Очень многое предстоит менять. Типичный пример – учёт доходов от платных студентов. Когда студент поступает в вуз, он заключает договор на обучение сроком на год, потом ещё на год и так далее. Сейчас вуз может зачислить себе средства по этому договору как доходы за год, а согласно стандартам МСФО доходы по такому студенту должны быть засчитаны не только за текущий год, а за весь срок обучения, даже если договор заключён с ними только на год. И договоры с преподавателем, которые мы тоже подписываем на год, должны быть учтены в расходах на четыре года. Такое нововведение Минфин анонсирует с 2017 года. Понятно, что подобного рода новации потребуют массового переобучения финансистов и бухгалтеров в вузах нашей страны.

Государство готово дать всем организациям бюджетной сферы больше свободы – с 2016 года планируется отмена одного из ключевых параметров планирования, так называемых кодов системы государственного управления (КОСГУ), на основе которых сегодня происходит планирование финансов всех бюджетных учреждений. Они останутся только для составления отчётности.

– Как будет проходить реформа в вашем университете? И какой вам представляется роль МПГУ в предстоящей реформе финансовых механизмов высшей школы?

– В числе задач, поставленных передо мной ректором МПГУ, академиком РАН и РАО Алексеем Семёновым, – повышение финансовой прозрачности университета, разработка и внедрение новых форм отчётности, методик, регламентов взаимодействия с образовательными подразделениями. По оценке коллег из Минобрнауки, система финансового планирования МПГУ сегодня отнесена к числу лучших практик. Продолжаем работать в заданном направлении.

МПГУ становится одной из площадок для апробации новых механизмов по управлению финансами университетов. Мы создали сайт «Финпроректор» http://финпроректор.рф, где представили разработанный нами комплексный инструментарий финансового управления вузом. Этот сайт в дальнейшем мы рассматриваем как площадку для неформального общения университетских финансистов – в виртуальной среде подобных сайтов мало, а единственной реальной площадкой общения является рабочая группа Минобрнауки. Надеемся, что наша работа будет полезна коллегам из других вузов.

Беседовал Борис Старцев